El poder del premio y el castigo

 

 

Habíamos hablado antes acerca de que hay diferentes tipos de poder. Uno de ellos, casi siempre presente en las negociaciones, y en las relaciones humanas en general, es el poder del premio y el castigo.

¿De qué trata? Su percepción de que yo puedo ayudarle o lesionarle –física, financiera o psicológicamente– me proporciona fuerza en nuestra relación. La realidad es inmaterial. Si usted piensa que yo puedo hacer algo que le afecte o le beneficie, entonces ejerzo poder sobre usted. Es esta percepción, verdadera o falsa la que le da poder.

La secretaria del jefe, hoy en día en vías de extinción, solía tener un montón de poder. Igual como en antaño la tenía la amante del rey. Los inexpertos trataban a la secretaria como un mero miembro del equipo. El que ya había recorrido un camino, sabía que la secretaria puede abrirle o cerrarle las puertas.

Por supuesto, cada persona es única y lo que uno percibe como premio, otro percibe como un asunto sin importancia. Por eso, si yo tengo conciencia de las percepciones y necesidades que usted tiene, y si sé que usted piensa que tengo control sobre usted, puedo entonces controlar su comportamiento.

Regresemos a nuestra infancia. Vamos a poner el tercer año de educación primaria. Llega un nuevo compañero al salón muy alto y fornido. Al que menos, le saca toda la cabeza de estatura, y como ya lo dije, muy fornido. Nadie se va a atrever a molestarlo por miedo a que este niño super desarrollado le parta la cara. Pero, ¿qué pasaría si un día este niñote, en un arranque de sinceridad, dice?:

--Yo nunca le he pegado a nadie. Y la verdad, nunca le pegaría. Mi mamá me ha dicho que si lo hago, podría irme al infierno, porque pelear es algo muy malo.

Ya está. El niño que hasta ese momento había sido respetado y temido ha cometido su peor error. Gradualmente, todos irán llegando más y más lejos hasta el punto de que el más chaparro del salón se suba a una silla ¡para poder darle un zape en la cabeza!

Hay dos cosas que tenemos que recordar en toda negociación formal e informal y que siempre están presentes:

1. Nadie negociará con usted, de ninguna manera, a menos que esté convencido de que usted puede o podría ayudarle... o que puede o podría perjudicarle.

2. En una relación de rivalidad, si usted piensa que yo puedo o podría ayudarle o perjudicarle, yo jamás debería neutralizar su percepción de mi poder.

Ejemplos tenemos muchos: En México, el primero de enero de 1994 se levantó en armas el Ejercito Zapatista de Liberación Nacional (EZLN). Las elecciones presidenciales de ese año y la presión internacional que significaba la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio fueron factor decisivo para que el gobierno no respondiera militarmente. Seis meses después, un mayor del Ejército mexicano me confió que tenían localizados por satélite los campamentos del (EZLN) y que el ejército tenía la capacidad para acabar con el movimiento en dos horas... sólo esperaban la orden presidencial.

Claro está, la orden presidencial nunca llegó, y ya en 1998 había informes que confirmaban la existencia de al menos 20 grupos armados en diferentes zonas de México. ¿Qué paso? El hecho de que el gobierno no actuara con fuerza con el EZLN alentó a otros a tomar las armas también “Al fin y al cabo, el gobierno no usará la fuerza”.

Otro Ejemplo: Cuando James Carter era presidente, anunció que Estados Unidos jamás enviaría tropas al Medio Oriente, se hizo común el secuestro de aviones llenos de estadounidenses para pedir rescate o la liberación de algún terrorista. Cuando en 1980 Ronald Reagan tomó la presidencia, las cosas cambiaron. Para empezar, en su primera declaración sobre política exterior puntualizó que a partir de ese momento Estados Unidos no negociaría con terroristas.

Dos semanas después secuestraron un avión y, como ya era costumbre, pidieron recompensa por los 102 ciudadanos estadounidenses que ahí viajaban. Estados Unidos respondió que no negociaba con terroristas. Acto seguido, los secuestradores asesinaron a los rehenes y desviaron el avión a Libia.

No habían pasado 10 días cuando un comando misterioso acribilló a los secuestradores en Libia.

En una declaración que ahora nos recordaría a Bin Laden, Mohamar Kadafi, presidente libio, amenazó diciendo, entre otras cosas, que los norteamericanos no podrían dormir tranquilos y que vivirían en el terror. Mientras este discurso tenía lugar, los bombarderos estadounidenses iban a bombardear Libia y hasta la mismísima casa de Kadafi.

Resultado: Después de 3 días apareció el presidente libio con la mano vendada diciendo que estaba bien y que no se preocuparan ¿profirió alguna amenaza? No. De hecho, desde ese entonces no ha hecho pública ninguna amenaza hacia Estados Unidos.

Ahora bien, en un ambiente más local es posible utilizar este poder en forma alternada. Un ejemplo, sus hijos. La mejor manera de generar conductas es que el niño perciba que cuando cumple (haciendo sus deberes, cumpliendo en la escuela, etcétera) obtiene un estado deseado de cosas. Muy distinto a cuando incumple. Entonces la situación será mucho menos deseable, lo que hará que el niño se esfuerce por conservar los privilegios y premios. Aunque también hay que hacer la aclaración que cada niño es distinto y, por lo mismo, los premios y castigos tienen que ser hechos a la medida de cada niño para que esta estrategia funcione bien.

¿Qué pasa con el nuevo jefe en una empresa? No pasa mucho tiempo antes que alguien quiera “pasarse de listo”, en otras palabras, ver hasta dónde puede llegar con la figura de autoridad. Éste es un impulso natural, y lo tienen los niños respecto a sus padres, los alumnos frente al maestro y, por supuesto, los subordinados ante su jefe. A este caso, me gustaría referirle una anécdota del gran estratega militar Sun Tsu. En China, se cuenta que fue algo que le pasó a raíz de haber escrito hace 2,500 años “El Arte de la Guerra”:

Nacido en la provincia de Ch´i, Sun Tzu obtuvo, gracias a su obra El Arte de la Guerra una audiencia con Ho Lu, soberano de Wu.

 

Y Ho Lu le dijo:

 

“Señor, he leído íntegramente los trece capítulos que habéis escrito. ¿Puedes ofrecerme ahora una pequeña demostración sobre el manejo de tropas?

 

Sun Tzu le contestó: “Sí puedo.”

 

Ho Lu le preguntó: “¿Puedes llevar a cabo esta prueba utilizando mujeres?”

 

Y Sun Tzu le dijo: “Sí.”

 

El soberano estuvo de acuerdo e hizo que de palacio le enviaran 180 hermosas mujeres.

 

Sun Tzu las dividió en dos compañías y puso a las dos concubinas favoritas del soberano al mando de cada una. Después les enseñó a todas como se llevaba una alabarda. Luego les preguntó: “¿Sabéis dónde está el corazón, y dónde la mano derecha y la izquierda, y dónde la espalda?”

 

Las mujeres dijeron: “Lo sabemos.”

 

Sun Tzu les dijo: “Cuando yo ordene “de frente”, avanzad en la dirección del corazón, hacia mí; cuando diga “izquierda”, avanzad en la dirección de la mano izquierda; cuando diga “derecha”, hacia la derecha y cuando diga “atrás”, me daréis la espalda.”

 

Las mujeres dijeron: “Hemos entendido.”

 

Una vez dadas estas instrucciones, se prepararon las armas del verdugo para mostrar que se estaba hablando en serio.

 

Sun Tzu repitió entonces tres veces las órdenes y las explicó cinco veces más, tras de lo cual dio con el tambor la orden “derecha”. Las mujeres estallaron en risas.

 

Sun Tzu les dijo: “Si las instrucciones no son claras y las órdenes no han sido bien explicadas, el comandante tiene la culpa.” Entonces, repitió las órdenes tres veces y las explicó cinco veces, y el tambor dio la orden de avanzar hacia la izquierda. Las mujeres volvieron a reírse.

 

Sun Tzu les dijo: “Si las instrucciones no son claras y las órdenes no han sido explicadas, el comandante tiene la culpa. Pero si las instrucciones han sido explicadas y las órdenes no son ejecutadas de acuerdo a la ley militar, los oficiales son culpables.” Entonces ordenó que las comandantes de cada una de las compañías fueran ejecutadas.

 

El soberano Wu, que estaba observando desde su terraza, vio que sus dos amadas concubinas estaban a punto de ser ejecutadas. Aterrado, envió rápidamente a un ayudante con el siguiente mensaje:

 

“Ahora sé que el comandante es capaz de manejar las tropas. Sin esas dos concubinas mis alimentos perderían sabor. Es mi deseo que no sean ejecutadas.”

 

Sun Tzu le respondió: “Vuestro servidor ha sido designado comandante en jefe; y cuando el comandante está al frente de las tropas, no está obligado a acatar todas las órdenes del soberano.”

 

Ordenó, pues, que las dos mujeres que habían mandado las compañías fuesen ejecutadas como ejemplo. Después puso en su lugar a las dos que seguían en la fila.

 

A continuación, repitió las órdenes con el tambor y las mujeres marcharon hacia la izquierda y a la derecha, de frente y hacia atrás; se arrodillaron y levantaron todas exactamente como lo exigían las órdenes. No se atrevieron a hacer el menor ruido.

 

Sun Tzu envió un mensajero al soberano informándole: “Las tropas están ahora adiestradas. El soberano puede venir a pasar revista e inspeccionarlas. Ahora pueden ser utilizadas como el soberano lo desee, no se detendrán ante nada.”

 

El soberano de Wu le dijo: “El comandante se puede retirar y descansar. No deseo inspeccionarlas.”

 

Sun Tzu le respondió: “Las palabras del soberano son vanas si no es capaz de ponerlas en práctica.”

 

Entonces, Ho Lu se dio cuenta de la capacidad de Sun Tzu como comandante y lo puso al mando de sus ejércitos.

En el ámbito empresarial esta historia nos enseña una lección vital para cualquiera que desee o ya esté manejando personas: La primera vez que alguien desafíe su autoridad, a ese le aplicará usted la estrategia de Sun Tsu. Probablemente la falta no amerita que usted “le corte la cabeza”; pero entonces será un castigo tan ejemplar, que los demás no osarán poner en duda su autoridad.

Hay una norma de lógica empresarial que nos dice que a los empleados se les regaña en privado y se les alaba en público. Lo anterior, nos permite mantener elevada la moral y la motivación del grupo; pero esta estrategia de Sun Tsu es la excepción de la regla. Acá se trata de hacerlo en el momento en que ocurre la falta, enfrente de todos.

 Si lo hace correctamente, no tendrá necesidad de hacerlo de nuevo. No importa que llegue gente nueva a la organización. No importa que pase mucho tiempo. La leyenda continuará.

 Moraleja: No se transforme en un tigre de papel (puro ornato). En una situación competitiva, no elimine opciones ni reduzca la presión sobre el otro bando. En política internacional, la percepción de que usted está dispuesto a arriesgarse y ejercer el poder puede neutralizar el oportunismo de un agresor potencial. En negociaciones personales, profesionales y empresariales, mantiene el respeto y la precaución. Recuerde, una cosa es lo que piense (“yo jamás le haría daño a esta persona”) y otra cosa es lo que perciba su contraparte.

 

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